Við hvert nýtt verkefni sem arkitekt tekur að sér þarf hann að setja sig í ný spor.  Vega og meta verkefnið út frá nýjum forsendum, nýju umhverfi, nýjum verkkaupa, jafnvel nýrri starfsemi.

Skilgreining á frumkvöðli er sá sem kynnir til sögunnar nýja hugmynd, vöru eða lausn sem hefur í för með sér framfarir.  Nú er ekki sjálfgefið að allt sem arkitekt geri sé til bóta, þó það væri auðvitað ákjósanlegt.  Engu að síður hlýtur það að vera markmið okkar allra sem störfum í þessu fagi.

Það er ljóst að fólk með skapandi hugsun og frjóa nálgun á verkefnum hlýtur að vera hverri arkitektastofu gíflurlega mikilvægt.

Kannanir sýna að skapandi hugsun er ekki eingöngu vitsmunalegt fyrirbæri heldur einnig afleiðing hegðunar.  Um leið og við samþykkjum þá hugmynd opnast fyrir okkur möguleikinn að rækta þennan eiginleika og temja okkur hegðunarmunstur sem gerir okkur að öflugri skapandi einstaklingum.

Í hnotskurn snýst þetta um að til þess að fá hausinn til að spinna á nýjan máta þarf maður að fást við eitthvað nýtt, sjá nýja hluti, hitta nýtt fólk o.s.frv.

Margar kenningar hafa verið settar fram um hvað það er í umhverfinu sem hvetur til frjórrar hugsunar.

Hvernig getum við ræktað með okkur þessa eiginleika og skapað vinnuumhverfi þar sem þessir þættir njóta sín?

Einn mikilvægur þáttur verður að vera til staðar í umhverfinu svo sköpunarkrafturinn fái að dafna.  Það er leyfi til að mistakast.  Gott dæmi um þetta er sagan af pabbanum sem fór að læra á línuskauta með dætrum sínum.  Hann keypti skauta á þær báðar og sjálfan sig. Allan öryggisbúnað svo sem hjálma, hnjáhlífar, olnbogahlífar og handahlífar á dæturnar.  Sjálfur ætlaði hann að fara varlega og sleppa því að detta.  Dæturnar lögðu óhræddar af stað, duttu, stóðu upp aftur, duttu aftur o.s.frv . Þær náðu undra góðum árangri á stuttum tíma.  Pabbinn hefur ekki dottið, passar sig og fer varlega.  Hann hangir aftur á móti enn við ljósastaur og á langt i land með að ná tökum á sportinu.

Hvernig snýr þetta að okkur arkitektum.  Mistök í okkar fagi geta haft með sér alvarlegar afleiðingar, jafnvel gífurlegt fjárhagslegt tjón.   En svigrúmið ætti að vera til staðar í vinnuferlinu.  Það þarf að vera svigrúm fyrir hugmyndir sem við nánari skoðun eru kannski slæmar.  Uppúr þeim geta nefnilega sprottið aðrar betri.

Tveir meginþættir hafa áhrif á hvernig fólk metur starfið sitt.  Annar er snýst um grunnþarfir svo sem aðbúnað á vinnustað, vinnuuöryggi, laun o.s.frv.  Séu þessum skilyrðum ekki fullnægt skapar það óánægju í starfi.   Sé þessi efnislegi aðbúnaður fyrir hendi leiðir það ekki endilega til ánægju í starfi.

Til þess þarf að koma annar þáttur sem snýr að óefnislegri þörf eins og verðug viðfangsefni, viðurkennig og tækifæri til að dafna.  Þetta eru þau atriði sem raunverulega hafa áhrif á starfsánægju og framleiðni og því ættu stjórnendur fyrirtækja að vera vakandi yfir að þessum þörfum sé fullnægt. Þannig má færa rök fyrir því að gæði og árangur náist frekar með því að leggja áherslu á gefandi verkefni en mælanlegum hlunnindum svo sem bónusgreiðslur og stöðuhækkanir.

En þetta er þó misjafnt eftir því hvað störf um ræðir.  „Kerta tilraunin“  er gott dæmi um þetta.  Sálfræðingurinn Karl Duncker kynnti þessa þraut 1930 og hefur hún verið mikið notuð síðan í rannsóknum á atferlisfræði.

Þú situr við borð sem stillt er upp við vegg.   Á borðinu er box með teiknibólum, kerti og eldspýtum.

Verkefnið er að festa kertið á vegginn þannig að vaxið leki ekki á borðið.  Margir reyna að festa kertið með teiknibólunum eða bræða hliðina á kertinu og festa þannig við vegginn.  Flestir einblína á hlutverk hvers hlutar fyrir sig.  Kertið er til að lýsa, eldspýtur eru til að kveikja á kertinu, kassinn er til að geyma teiknibólurnar í og  teiknibólur eru til að festa.  Eftir 5 til 10 mínútur komast flestir að lausninni og það er þegar menn sjá fyrir sér nýtt hlutverk fyrir kassann.

Lausnin felst því ekki í því að fylgja fyrirfram ákveðnu ferli heldur að brjótast út úr því og sjá hlutna í nýju ljósi.

Hefðbundnar aðferðir til að ná fram meiri afköstum eins og akkorðs greiðslur geta virkað við störf sem notast við vinstra heilahvelið þ.e. eru rútíneruð og einhæf. Um leið og vinnan felst i því að einstaklingurinn eigi sjálfur að finna lausnina,  hugsa sjáfstætt og ekki síst í verkefnum sem krefjast þess að maður sé skapandi, þá getur umbun sem skilyrt er árangri haft truflandi áhrif.

Kerta þrautin var lögð fyrir þátttakendur í rannsókn sem gerð var í Princeton háskóla 1960 af sálfræðingnum Sam Glucksberg. Hann lagði þrautina fyrir tvo hópa af þátttakendum og mældi tímann.  Öðrum hópnum var sagt að verið væri að mæla tímann aðeins til að komast að því hver væri meðaltími sem tæki að finna lausnina.  Hinum hópnum var lofað greiðslu ef þau yrðu á meðal 25% fyrstu til að leysa verkefnið.  Og enn betra; sá sem fyrstur fyndi lausnina fengi sérstakan bónus.

Í stuttu máli þá varð niðurstaðan úr rannsókninni sú að hópurinn sem átti í vændum verðlaun var u.þ.b. 50% lengur að finna lausnina.

Verðlaun geta þannig haft öfug áhrif og heft hugmyndaflugið.  Þau geta verið hvetjandi þegar verkefnið er vel skilgreint, rútínerað og afmarkað en þegar það krefst þess að hugurinn fái að fljúga þá geta þau haft heftandi áhrif.

En það er hægt að gera margt svo vinnuumhverfið verði skapandi og ánægja einstaklinga í starfi sé í hámarki.  Eins og áður sagði þarf fyrst að fullnægja þessum efnislegu grunnþörfum.  Laun séu þannig að fólk geti lifað mannsæmandi lífi,  aðbúnaður og tæki svo hægt sé að sinna starfinu og atvinnuöryggi sé þokkalegt.

En til að taka skrefið lengra þarf að hlúa að öðrum þáttum.  Vinnustaður þar sem sköpunarkrafturinn fær notið sýn er umburðalyndur.  Þar má gera tilraunir, leyfi er til að mistakast án þess að vera dæmdur, þar er svigrúm fyrir leik og samskipti milli manna eru opin og óheft.  Starfsfólk hefur stjórn á sínu vinnuumhverfi, hvernig það leysir verkefnin sín og jafnvel hvaða verkefni er verið að fást við.

Nokkur framsækin fyrirtæki hafa þann háttinn á að starfsfólki stendur til boða að nota hluta af vinnutímanum í verkefni sem þau hafa áhuga og trú á.  Einskonar sprotafyrirtæki innan fyrirtækisins. Þannig geta orðið til nýjar hugmyndir, ný vara eða þjónusta og tækifæri fyrir fyrirtækið til að vaxa og dafna.

Í skapandi greinum er starfsfólkið mikilvægasta auðlindin.  Því er mikilvægt að stjórnendur fyrirtækja skapi aðstæður til þess að starfsfólk geti ræktað með sér þessa eiginleika.

Sett hefur verið fram aðferðafræði byggð á rannsóknum á bæði fyrirtækjum og stjórnendum sem þekkt eru fyrir frumkvöðlastarf og náð miklum árangri.  Leitað var til yfir fimm þúsund frumkvöðla og stjórnenda í sjötíu og fimm löndum.  Fórnalömbin fengu fyrirfram ákveðinn spurningalista sem snéri að þáttum eins og hæfileika til að flétta saman ólíkum þáttum, þörfina fyrir að efast, spyrja, kanna, mynda tengsl við ólíka hluti og fólk og gera tilraunir.

Aðferðafræðin kallast The Innovator´s DNA eða erfðaefni frumkvöðla og hægt er að nálgast verkfæri og upplýsingar um hana á vefsíðunni: http://innovatorsdna.com/

Þessi tæki geta mögulega hjálpað til við að varpa ljósi á styrkleika og veikleika einstaklinga og hópsins í heild og jafnvel til að sjá hvaða eiginleika vantar og þá hvernig einstakling væri best að ráða til viðbótar við hópinn og hvernig einstaklingar innan hópsins geta bætt sig.  Í versta falli getur svona könnun verið skemmtilegur samkvæmisleikur og skapað umræðu á vinnustaðnum.

Góða skemmtun.

Heba Hertervig

Heimildir:

Daniel H. Pink (2011) Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. NY Penguin Group.
Franz Johansson (2012) The Click Moment:Seizing opportunity in an Unpredictable World. Portfolio Penguin
Henry Stewart ()   The Happy Manifesto:  Make Your Organization a Great Workplace
Dyer J, Gregersen H, & Christensen CM (2011) The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Greinaskrif þessi voru að hluta styrkt af Marie Curie Industry-Academia Partnerships and Pathways áætlun Evrópusambandsins. Verkefnisnúmer 324448.